全球的企業(yè)紛紛加入敏捷轉(zhuǎn)型的潮流，希望這種新型的交付方式能夠解決項(xiàng)目問題，將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，然而，對許多企業(yè)而言，這種轉(zhuǎn)型未能帶來預(yù)期效果。

當(dāng)高管們厭倦了漫長的項(xiàng)目周期、不明確的需求和頻繁的逾期，敏捷似乎成了最終的解決方案，它承諾更快的交付、更靈活的響應(yīng)、更貼近業(yè)務(wù)需求，從而更快速、以更高的投資回報(bào)率實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，然而，隨著失望的情緒蔓延，許多企業(yè)開始大量裁減敏捷團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槊艚莶⑽磶韺?shí)質(zhì)性的結(jié)果。

敏捷之所以失敗，簡而言之，是因?yàn)閱栴}從來不在于方法本身。真正的問題在于企業(yè)內(nèi)部深層次的失誤，即從一開始就未能將戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合。缺乏這種對齊，無論是敏捷、瀑布還是混合方法，都無法真正解決根本問題。若要充分體驗(yàn)敏捷或任何其他方法的優(yōu)勢，企業(yè)需首先解決如何定義和交付其戰(zhàn)略的問題。

將方法論置于戰(zhàn)略之上

大多數(shù)試圖進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)過于專注于方法論本身，比如日常站會、沖刺規(guī)劃、回顧和產(chǎn)品待辦清單。盡管這些敏捷實(shí)踐為項(xiàng)目執(zhí)行帶來了結(jié)構(gòu)性，但它們并未觸及更深層的問題。挑戰(zhàn)不在于執(zhí)行方式，而在于確保戰(zhàn)略與執(zhí)行對齊，從而驅(qū)動預(yù)期的業(yè)務(wù)成果。

敏捷從未被設(shè)計(jì)為解決戰(zhàn)略不對齊的問題，或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在闡明戰(zhàn)略并調(diào)動人員交付方面的能力問題。和傳統(tǒng)項(xiàng)目管理一樣，敏捷只是一個工具和手段，而不是最終目的。如果戰(zhàn)略不清晰、未被優(yōu)先級明確或有效傳達(dá)，即使是最用心的敏捷團(tuán)隊(duì)也會陷入困境。他們將無休止地迭代，但無法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層期望的業(yè)務(wù)價(jià)值。問題不在于他們的工作方式，而在于他們的工作方向。

優(yōu)先級錯配和資源混亂

關(guān)于敏捷的一個最大誤解是，它會自動解決資源沖突和團(tuán)隊(duì)效率問題，然而，如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)層的明確戰(zhàn)略優(yōu)先級，敏捷反而可能加劇混亂。

敏捷團(tuán)隊(duì)可以按沖刺交付，但如果企業(yè)沒有優(yōu)先排序其項(xiàng)目，資源仍然會分散在不那么重要的項(xiàng)目上。團(tuán)隊(duì)最終會不斷地在不同任務(wù)間切換，追逐新的優(yōu)先事項(xiàng)，交付的工作也無法推動實(shí)際進(jìn)展。

敏捷無法解決這一問題，任何方法論都無法做到，需要的是領(lǐng)導(dǎo)層的清晰優(yōu)先級排序，決定哪些項(xiàng)目最重要，哪些可以延后，這不是資源管理問題，而是優(yōu)先級問題，如果試圖同時(shí)完成所有事情，就沒有一件能做得出色。

陷入完美主義陷阱

敏捷團(tuán)隊(duì)還可能陷入過度迭代的陷阱，不斷完善流程或功能，而沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，他們被困在追求完美的輸出中，比如無瑕疵的代碼或完成的需求清單，而非實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，這樣一來，進(jìn)展就會變得緩慢。

許多團(tuán)隊(duì)因其敏捷方面的專長而被雇傭，這常常導(dǎo)致他們認(rèn)為自身的價(jià)值在于嚴(yán)格遵循方法論，而非追求結(jié)果。在缺乏對成功定義的情況下，他們?nèi)菀紫萑肓鞒掏晟频难h(huán)，將敏捷變成一種對框架的遵從，而非實(shí)現(xiàn)有意義的成果。

未能轉(zhuǎn)變思維模式

要釋放敏捷或任何其他方法論的真正潛力，關(guān)鍵在于明確的思維轉(zhuǎn)變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需明確企業(yè)想要達(dá)成的目標(biāo)。項(xiàng)目完成時(shí)，成功的樣子應(yīng)是什么?它將如何影響業(yè)務(wù)目標(biāo)?當(dāng)你定義出這些關(guān)鍵結(jié)果后，聰明的團(tuán)隊(duì)會找到最合適的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而無需依賴僵化的“一刀切”流程。

孤立戰(zhàn)略與執(zhí)行

只有停止將戰(zhàn)略和執(zhí)行視為獨(dú)立的環(huán)節(jié)，敏捷才能真正發(fā)揮作用，然而，大多數(shù)企業(yè)卻將二者視為分離的階段：戰(zhàn)略由領(lǐng)導(dǎo)層定義，然后交由交付團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。如果一開始沒有對齊，即便是最好的實(shí)施方法也會失敗，因?yàn)闆]有人專注于確保戰(zhàn)略得到清晰的定義、有效的傳達(dá)，并最終以高效的方式交付。

要使敏捷取得成功，需將戰(zhàn)略、執(zhí)行與成果整合為一個持續(xù)的、迭代的過程，這意味著要明確業(yè)務(wù)目標(biāo)，確保所有執(zhí)行人員理解這些目標(biāo)，并通過結(jié)果而非流程來衡量成功。當(dāng)所有人都圍繞著成果對齊時(shí)，敏捷將有助于簡化執(zhí)行流程，更快地交付價(jià)值。