不久前，我在一間會議室里與一家科技企業(yè)的CIO交談，他正承受著來自各方的壓力。CEO希望開拓新的收入來源，首席營銷官(CMO)正努力降低客戶流失率，而CFO則要求提高效率。此時，CIO的傳統(tǒng)職責(zé)——確保系統(tǒng)正常運(yùn)行——已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。真正起到關(guān)鍵作用的并非某一款產(chǎn)品或平臺，而是這位CIO如何將云服務(wù)合作伙伴、數(shù)據(jù)專家和系統(tǒng)集成商凝聚在一起，通過協(xié)同合作，為企業(yè)帶來數(shù)百萬的新業(yè)務(wù)收入。

這便是生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者的角色定位，它不在于購買更多工具或增加人手，而在于利用CIO的職位，將合作伙伴、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和交付團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，共同實(shí)現(xiàn)能夠切實(shí)提升收入的成果。

為何當(dāng)下協(xié)調(diào)工作如此重要

企業(yè)希望其技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者——CIO、CTO、首席數(shù)據(jù)創(chuàng)新官(CDIO)等——能夠?qū)⒓夹g(shù)的潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)際價值。這意味著技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要扮演支持角色，更要塑造企業(yè)創(chuàng)造價值的方式。在實(shí)際操作中，這要求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對成果負(fù)責(zé)，并與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)一起，要求合作伙伴對結(jié)果負(fù)責(zé)。

有三大因素使得協(xié)調(diào)工作勢在必行。首先，產(chǎn)品復(fù)雜性：現(xiàn)代解決方案越來越多地融合了云基礎(chǔ)設(shè)施、AI模型、數(shù)據(jù)平臺和專業(yè)的第三方服務(wù)。其次，價值實(shí)現(xiàn)時間：買家希望獲得現(xiàn)成的解決方案，而非通過采購周期拼湊而成的單一產(chǎn)品。最后，經(jīng)濟(jì)性：與合作伙伴共同創(chuàng)新(并共享上市策略)使企業(yè)能夠比單一供應(yīng)商更快地擴(kuò)大目標(biāo)市場規(guī)模。麥肯錫公司強(qiáng)調(diào)，在AI時代，能夠協(xié)調(diào)這些流程的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)造超乎尋常的價值。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，那些取得成功的CIO們，不再將供應(yīng)商視為單純的供貨方，而是開始將他們視為共同創(chuàng)新者。

協(xié)調(diào)工作：CIO的新策略

如今，企業(yè)很少能獨(dú)立進(jìn)行創(chuàng)新，這也影響了每個高層管理人員的角色。即使是CIO的角色也在發(fā)生變化，企業(yè)期望他們帶來增長和價值，而不僅僅是技術(shù)。這要求他們成為協(xié)調(diào)者——能夠巧妙融合內(nèi)部人才和外部生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)造出超越各部分簡單相加的更大價值的領(lǐng)導(dǎo)者。

根據(jù)我領(lǐng)導(dǎo)或提供咨詢的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)策略包含五個可重復(fù)的步驟：

1. 明確目標(biāo)，再規(guī)劃生態(tài)系統(tǒng)：從買家期望的業(yè)務(wù)指標(biāo)(如新增收入、降低客戶流失率、縮短上市時間)出發(fā)，確定需要整合哪些合作伙伴的能力來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

2. 設(shè)計可組合的平臺：開放應(yīng)用程序編程接口(API)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)，并創(chuàng)建部署模板，以便合作伙伴能夠快速接入。

3. 制定聯(lián)合價值主張和定價策略：超越簡單的標(biāo)價疊加，定義可衡量的成果服務(wù)水平協(xié)議(SLA)、收入分成或按使用量定價的模式，使合作變得易于開展。

4. 實(shí)現(xiàn)協(xié)同交付：協(xié)調(diào)各合作伙伴的交付模式，通過共享服務(wù)臺、運(yùn)行手冊和設(shè)立首席集成商角色，減少項(xiàng)目啟動時的摩擦。

5. 融入上市策略：與首席營收官(CRO)或銷售團(tuán)隊(duì)合作開展聯(lián)合銷售，制作共享的宣傳資料，并開展聯(lián)合高管贊助計劃，以更快地打開市場。

在我的職業(yè)生涯中，那些采納這種思維方式的CIO們不僅實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)現(xiàn)代化，還改變了企業(yè)的發(fā)展軌跡。他們創(chuàng)造了新的收入來源，提升了客戶體驗(yàn)，并加速了產(chǎn)品上市。他們通過承擔(dān)協(xié)調(diào)者這一既具挑戰(zhàn)性又充滿力量的角色，實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。

為何要投資于協(xié)調(diào)工作?其回報是實(shí)實(shí)在在的：新的收入渠道、更快的產(chǎn)品上市速度、降低的客戶流失率以及更低的總實(shí)施成本。行業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠駕馭合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常增長——這一事實(shí)在咨詢研究和供應(yīng)商合作伙伴計劃成果中得到了印證。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享

以下是幾個匿名客戶案例——CIO們將協(xié)調(diào)理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際收入的真正舉措。

將產(chǎn)品數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為新的收入來源

一家技術(shù)平臺公司在數(shù)據(jù)湖中收集了大量的產(chǎn)品遙測數(shù)據(jù)。CIO領(lǐng)導(dǎo)了一個跨部門團(tuán)隊(duì)——包括IT、法務(wù)、產(chǎn)品、分析和服務(wù)合作伙伴——將這些遙測數(shù)據(jù)打包成一款洞察產(chǎn)品。該產(chǎn)品還能提供更深入的客戶洞察，使公司能夠向自有客戶群進(jìn)行升級銷售，實(shí)現(xiàn)了雙贏。這項(xiàng)工作需要API標(biāo)準(zhǔn)化、隱私保護(hù)措施和分層定價模型。在12個月內(nèi)，該舉措就產(chǎn)生了新的訂閱收入來源，并打開了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)單獨(dú)無法觸及的市場。這展示了圍繞數(shù)據(jù)貨幣化作為增長杠桿構(gòu)建商業(yè)案例的獨(dú)創(chuàng)性。

通過合作伙伴驅(qū)動的營銷技術(shù)現(xiàn)代化降低客戶流失率

一家客戶的CIO面臨客戶流失率上升的問題，因?yàn)槠錉I銷活動在各地區(qū)之間碎片化。CIO沒有依賴單一工具，而是匯聚了一家營銷自動化供應(yīng)商、一家云數(shù)據(jù)平臺提供商和一家專業(yè)系統(tǒng)集成商。通過圍繞統(tǒng)一的客戶圖譜協(xié)調(diào)這些參與者，客戶流失率顯著下降，企業(yè)對自身增長引擎恢復(fù)了信心。

通過合作伙伴組合加速財務(wù)自動化

在一家中型硬件企業(yè)中，月末結(jié)賬流程曾是一場噩夢。CIO倡導(dǎo)了一項(xiàng)小型快速實(shí)驗(yàn)，組建了一支由服務(wù)和解決方案合作伙伴組成的突擊隊(duì)：一家機(jī)器人流程自動化供應(yīng)商、一家AI文檔處理公司和一家流程再設(shè)計咨詢公司。作為與財務(wù)主管協(xié)同的協(xié)調(diào)者，CIO推動該團(tuán)隊(duì)在數(shù)周內(nèi)交付了一個可行的試點(diǎn)項(xiàng)目。這一成果帶來了變革，使財務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠更快地結(jié)賬，重新分配資源，并支持增長舉措，而非在月末忙于救火。

通過全球產(chǎn)品/平臺工程縮短上市時間

一家全球軟件企業(yè)急于在一個新垂直領(lǐng)域推出產(chǎn)品，但在客戶實(shí)施過程中無法快速擴(kuò)大集成工作規(guī)模。CIO促成了一項(xiàng)三方合作：一家提供工程規(guī)模的全球交付合作伙伴、一家提供平臺積分的云服務(wù)提供商和一家具有領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的系統(tǒng)集成商。在CIO的協(xié)調(diào)下，該產(chǎn)品提前一個月上市——并且已經(jīng)啟動了聯(lián)合上市計劃。

協(xié)調(diào)工作是成功的關(guān)鍵

生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)并非易事，且陷阱重重。CIO們常常發(fā)現(xiàn)自己受限于技術(shù)鎖定，靈活性受限，或者與那些更關(guān)注保護(hù)自身利潤而非推動共同成果的合作伙伴合作。此外，還存在治理薄弱的風(fēng)險，缺乏明確的責(zé)任歸屬會導(dǎo)致問題不受控制地蔓延至客戶，從而使協(xié)調(diào)工作迅速瓦解。

成功的CIO們通過堅持開放接口以保持靈活性、建立共享經(jīng)濟(jì)模式以協(xié)調(diào)各方利益，以及設(shè)立一個小型但有權(quán)力的治理辦公室來負(fù)責(zé)管理風(fēng)險、時間線和客戶問題，從而成功應(yīng)對了這些挑戰(zhàn)。

在這個技術(shù)飛速發(fā)展的時代，CIO們不能再僅憑系統(tǒng)正常運(yùn)行時間或穩(wěn)定性來衡量成功。那些取得成功的CIO們能夠協(xié)調(diào)由合作伙伴、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和交付團(tuán)隊(duì)組成的生態(tài)系統(tǒng)，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的商業(yè)成果。通過將協(xié)調(diào)工作作為核心能力來建設(shè)，CIO們不僅加速了創(chuàng)新——還創(chuàng)造了新市場、新收入和持久的競爭優(yōu)勢。在AI和數(shù)字化時代，CIO的真正力量不在于運(yùn)行系統(tǒng)，而在于協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)。