從土撥鼠日綜合癥到改變抵抗力，這場(chǎng)大流行正在考驗(yàn)我們所有人。以下是領(lǐng)導(dǎo)者如何使用情商幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)困難情況

情商或情商一直是有效領(lǐng)導(dǎo)的重要組成部分。然而，COVID-19大流行的影響既提高了工作場(chǎng)所對(duì)情商的認(rèn)識(shí)，也測(cè)試了它。更重要的是，大流行只是IT領(lǐng)導(dǎo)者及其員工目前可能面臨的多重壓力之一。還有一場(chǎng)分裂的即將舉行的選舉。失業(yè)率高。內(nèi)亂。許多自然災(zāi)害中的任何一種。然后是正常的日常工作壓力。

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“本質(zhì)上，當(dāng)我們感到疲倦、生病或壓力時(shí)，我們沒(méi)有同樣的能力來(lái)管理我們的反應(yīng)。因此，我們的反應(yīng)可能與我們想成為的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員一致。現(xiàn)在，我們同時(shí)應(yīng)對(duì)許多不同的壓力源，”林恩領(lǐng)導(dǎo)小組的所有者珍妮爾•林恩說(shuō)，她通過(guò)情商幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立信任關(guān)系。

林恩說(shuō)：“現(xiàn)在，我們基本上處于全球糟糕的一天，只是它會(huì)持續(xù)幾個(gè)月。”“因此情商變得更加重要，因?yàn)樗且环N工具，可以幫助我們將最初的糟糕一天的反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦衔覀兿氤蔀榈娜说母?jǐn)慎的方法。”

情商：焦慮與團(tuán)隊(duì)

不確定性、變化和焦慮會(huì)使IT領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)感到更加防御、恐懼或被動(dòng)。PSI人才管理咨詢總監(jiān)JillPennington表示：“在我們需要處于領(lǐng)先地位、足智多謀和創(chuàng)新的時(shí)候，我們?nèi)绾斡行У毓芾磉@些感覺至關(guān)重要。”

耶魯大學(xué)情商中心的管理心理學(xué)家和研究機(jī)構(gòu)大衛(wèi)卡魯索博士說(shuō)，情緒是一種數(shù)據(jù)形式。而現(xiàn)在，他們是前沿和中心。“情緒，無(wú)論我們是否意識(shí)到，都可以幫助或阻礙我們的決定、冒險(xiǎn)傾向和工作績(jī)效，”卡魯索說(shuō)。“在危機(jī)時(shí)期，情緒扮演著更加突出和強(qiáng)大的角色;他們更難被忽視。隨著組織經(jīng)歷動(dòng)蕩，員工面臨更多壓力，領(lǐng)導(dǎo)者必須在低頭和忽視人們感受的漩渦或更擅長(zhǎng)識(shí)別、理解和管理情緒之間做出選擇。”

情商現(xiàn)在可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)許多困難的情況：

1. 失去現(xiàn)實(shí)生活中的互動(dòng)

IT領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理目前面臨的最明顯挑戰(zhàn)之一是如何以虛擬方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。“這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者造成的限制具有挑戰(zhàn)性。與我交談的領(lǐng)導(dǎo)者告訴我，他們注意到當(dāng)他們想要以團(tuán)隊(duì)的形式解決問(wèn)題和產(chǎn)生想法時(shí)，這尤其困難，”彭寧頓說(shuō)。它還使新員工入職或提供反饋等任務(wù)變得更加困難。

“與他人建立聯(lián)系是情商的一個(gè)關(guān)鍵要素，并以我們對(duì)自己和他人的信念以及我們的自我和其他意識(shí)為基礎(chǔ)，”彭寧頓說(shuō)。

為了克服遠(yuǎn)程工作造成的障礙，情商高的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行虛擬溝通時(shí)會(huì)提高對(duì)他人的認(rèn)識(shí)，以使團(tuán)隊(duì)通話和對(duì)話盡可能富有成效。“這意味著要全神貫注——為人們騰出時(shí)間，關(guān)閉電子郵件提醒，不僅要聽別人說(shuō)什么，還要聽別人怎么說(shuō)，”彭寧頓說(shuō)。

2. 情緒反應(yīng)

Lynn指導(dǎo)過(guò)的一些人發(fā)現(xiàn)，他們的團(tuán)隊(duì)成員在回應(yīng)正常的工作要求時(shí)不那么合作，甚至猛烈抨擊。“在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者能做的最好的事情就是努力創(chuàng)造關(guān)于情況的新假設(shè)，”林恩說(shuō)。

這些人沒(méi)有假設(shè)這些反應(yīng)是個(gè)人的，而是認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員感到筋疲力盡，并且一項(xiàng)額外的任務(wù)(即使是他們通常會(huì)做的一項(xiàng))感到不知所措：然后領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整了他們的方法以獲得更好的結(jié)果。“努力創(chuàng)造新的假設(shè)是一種強(qiáng)大的情商工具，”林恩說(shuō)，“因?yàn)樗鼤?huì)讓你質(zhì)疑自己的假設(shè)及其準(zhǔn)確性，因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)不同的視角來(lái)看待情況。”

3. 性能問(wèn)題

雖然假設(shè)最好的員工和善解人意是至關(guān)重要的，但在某些情況下，需要的不僅僅是思維轉(zhuǎn)變。“領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要以積極和尊重的方式解決沖突，”林恩說(shuō)。

Lynn曾與之共事的一位領(lǐng)導(dǎo)者的一名員工的表現(xiàn)開始對(duì)客戶產(chǎn)生負(fù)面影響。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)安排時(shí)間來(lái)傾聽員工掙扎的原因并與員工一起尋找適合所有人的解決方案，從而以高度的情商處理這種情況。在討論中，領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)他很難意識(shí)到他的員工在遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)時(shí)正在努力解決工作的技術(shù)方面的問(wèn)題，但通過(guò)真正從員工的角度傾聽情況，他能夠找到一個(gè)協(xié)作解決方案。

“傾聽以發(fā)展理解力是一種情商工具，因?yàn)樗箢I(lǐng)導(dǎo)者和管理者將他們對(duì)情況的初步印象放在一邊，真正努力理解他人的觀點(diǎn)，”林恩說(shuō)。

4. 極限VUCA

VUCA——波動(dòng)性、不確定性、混亂、模糊性——長(zhǎng)期以來(lái)一直是情景規(guī)劃的基石，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者考慮了未來(lái)可能帶來(lái)的意想不到的破壞。但是現(xiàn)在我們每天都在處理大量的VUCA。“不確定性也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一大考驗(yàn)，”彭寧頓說(shuō)。“大流行意味著計(jì)劃和決策變得更加困難，因?yàn)轭A(yù)測(cè)未來(lái)變得更加困難。”

然而，高情商的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)孤軍奮戰(zhàn)。“在做決定時(shí)管理不確定性的一種方法是盡可能多地讓其他人參與，”彭寧頓說(shuō)。“將一群人聚集在一起，匯集想法并討論選擇。盡量保持理性，這樣你就不會(huì)太快或情緒高漲時(shí)做出決定，因?yàn)檫@會(huì)扭曲你的想法。”

5. 土撥鼠日綜合癥

林恩注意到與她一起工作的許多領(lǐng)導(dǎo)者都在與停滯不前的感覺作斗爭(zhēng)。“[他們覺得]他們不能做太多，改變太多，影響太大，因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都陷入大流行模式，等待恢復(fù)正常，”林恩說(shuō)。但這就是個(gè)人影響力的情商維度——積極激勵(lì)自己和他人的能力——閃耀的地方。

“領(lǐng)導(dǎo)者需要向員工證明，雖然每個(gè)人都在經(jīng)歷一些土撥鼠日綜合癥，并且在等待正常情況時(shí)感到有點(diǎn)卡住，但我們可以做一些事情來(lái)推動(dòng)自己前進(jìn)，”林恩說(shuō)。他們可以分享他們正在做的事情來(lái)提高自己的技能。他們可以安排與員工的一對(duì)一對(duì)話，討論他們自己的發(fā)展或只是建立融洽的關(guān)系。

“雖然一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們無(wú)法為員工提供傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)機(jī)會(huì)感到沮喪，但他們能夠建立可以幫助每個(gè)人進(jìn)步的教練和指導(dǎo)關(guān)系，”林恩說(shuō)。“領(lǐng)導(dǎo)者需要證明他們正在采取自己的行動(dòng)，而且其他人也可以做一些事情。”

在危機(jī)時(shí)期建立情商技能可能很困難，但領(lǐng)導(dǎo)者可以部署一些補(bǔ)償策略，正如Caruso所描述的那樣。“他們可以加強(qiáng)人際關(guān)系，變得有點(diǎn)脆弱，并分享他們?nèi)绾喂芾碜约海?rdquo;卡魯索說(shuō)。“因此，士氣、參與度和聯(lián)系感可能會(huì)增加。”

以這種開放性為模范，領(lǐng)導(dǎo)者可以與他們的員工一起檢查。“通過(guò)這種程度的開放，可以增強(qiáng)信任。但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不止于此——這不應(yīng)該是一場(chǎng)投訴會(huì)議，”卡魯索說(shuō)。“他們匹配他人的情緒并相互聯(lián)系。接下來(lái)，他們審查當(dāng)前情緒的有效性，深入研究情緒的含義，并預(yù)測(cè)人們可能會(huì)如何反應(yīng)。最后，隨著情況的變化積極地調(diào)動(dòng)情緒。這是一種簡(jiǎn)單的方法，易于實(shí)施。”

6. 改變阻力

大流行讓許多員工感到焦慮、不安全，因此更抗拒變革。然而，巨大的變化正在進(jìn)行中。“為了讓變革能夠堅(jiān)持下去，領(lǐng)導(dǎo)者需要與人們建立聯(lián)系并花時(shí)間與他們相處，以幫助他們了解變革的必要性、變革的影響，并幫助人們適應(yīng)，”彭寧頓說(shuō)。

通常，當(dāng)人們可以面對(duì)面地聚集在一起討論新的工作方式時(shí)，變革更具可持續(xù)性，但現(xiàn)在對(duì)許多人來(lái)說(shuō)這是不可能的。“想想你需要做什么來(lái)推動(dòng)你需要的改變，而不用擔(dān)心你不能與人面對(duì)面工作的事實(shí)，”彭寧頓說(shuō)。“然后考慮如何以虛擬方式重現(xiàn)相同的體驗(yàn)。”通過(guò)傾聽、表達(dá)欣賞以及真實(shí)和誠(chéng)實(shí)來(lái)創(chuàng)造心理安全感會(huì)有所幫助。“不信任是改變的最大障礙之一，”彭寧頓說(shuō)。